親川政明（PBF®開発者・JPBA理事） - JPBA｜日本パーソナルビジネス協会

【JPBA親川】経営は「目的の明確化」から始まる　戦略たてて「生きた資金」に

JPBA事務局 — Sun, 05 Jul 2020 22:00:01 +0000

2018年9月から全国紙新聞「サンケイビジネスアイ」朝刊とフジサンケイグループWebメディア「Sankei Biz」に弊社代表の親川政明による執筆で経営コラム記事連載を掲載しました。当経営コラムは掲載コラムをノーカット版でお届けします。

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フジサンケイビジネスアイ
2018年11月27日掲載
【経営コラム連載第12回】
経営も人生も「目的の明確化」から
http://www.sankeibiz.jp/business/news/181127/bsg1811270500002-n1.htm

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【ノーカット原稿版】

経営改善の最優先事項は「目的を明確にする」ことだ。筆者がコンサルタントとして関わった経営の現場では、目的が定かではない企業の失敗割合が８割に達し、逆に目的が明確な企業の失敗例は非常に少なかった。
目的が明確なら戦略や戦術は自ずと決まる。年商１億円か１００億円のどちらを目指すかで戦略、戦術は当然異なる。会社の目的に「正しい答え」はない。「私たちはどんな会社であろうとしているのか」という経営者の考え、社員の総意から「目的としてよいであろうという価値観」を導き出すことで「正しい目的」となる。
目的を明確にすることは、人生にも当てはまる。最近、数社のクライアント先経営者に「あと１０年しか生きられないとして、何ができたら悔いのない人生が送れるか、どんな会社にしたいか」を聞いた。すると今まで売り上げアップや労働時間削減を求めていた経営者のほとんどが「金銭や時間」以外の「体験」「貢献」「未来」を求めていた。「親を海外旅行に連れていきたい」「後継者を１０人育てたい」「アジアに商品を広めたい」などだ。資金があっても目的がなければ使い道はない。生きた資金の使い方は目的があって初めて機能するのではないか。
経営理念や人生の目的は山登りに例えられる。「山に登ること」ではなく「何のために登りたいか」に意味がある。また安全に登頂し、下山するには限られた時間や食料といった「資源」を最大限に生かす「戦略」が必要だ。
戦略なき山登りは、どんなに良い道具、装備、仲間を抱えていても効果が発揮できず、時には過剰装備で身動きが取れずに、装備を山に置いてくることになる。経営ではリストラなどが最たる例だ。「人が足りないからとりあえず入れる」のは戦略ではない。
目的も戦略も明確なら、あとは「仕組みづくり」。経営の仕組みは「Ａ信用力」「Ｂ商品力」「Ｃセールス力」「Ｄ集客力」「Ｅ決済システム」「Ｆ継続的なファンづくり」の掛け算だ。Ａ～Ｆで自社が弱い部分を強化し、経営のバランスを整えることが、長期的に安定した売り上げアップや労働時間削減に有効となる。「掛け算がゼロ」になるバランスだと、商品力が良かろうが、セールス力があろうが結果は伴わない。特に事業はマンパワーに依存しがちで、スタッフが替わった途端にクレームがきたり、売り上げが見えなくなったりするので注意が必要だ。
売り上げアップと労働時間削減は「足元からの地道な行動改善」を繰り返すことで確実に進歩できる。ぜひ取り組んでほしい。

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【JPBA親川】クラウドサービスで労働時間削減を

JPBA事務局 — Sun, 28 Jun 2020 22:00:54 +0000

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フジサンケイビジネスアイ
2018年11月20日掲載
【経営コラム連載第11回】
クラウドサービスで労働時間削減を
http://www.sankeibiz.jp/business/news/181120/bsg1811200500002-n1.htm

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【ノーカット原稿版】

茨城県は１０月３０日、データ入力などをパソコン上のソフトウエアロボットに代行させる業務自動化の実証実験結果を発表した。８～１０月に４業務で平均８６．２％の労働時間を削減できた。類似する４０業務に拡大した場合、年間最大で約４万６０００時間、人件費約８７００万円の削減効果が見込め、本格導入を目指す。一方、従業員１００人以下の民間企業では労働時間が削減できるとはいえ、ロボット導入の初期投資は容易に決断できないだろう。そこで、どうするか。
例えば当社は既存のクラウドサービス活用で多額の初期投資をせずに生産性を高める工夫を重ねた。従業員１人当たり粗利２７００万円を達成、完全週休２日制、残業なし、週１日の６時間勤務を実現している。この時短ができるクラウドサービスを紹介しよう。
ベースにあるのが米グーグルの「ＧＳｕｉｔｅ（ジースイート）」。主な用途は、クラウド上にデータを保管する「Ｇドライブ」やカレンダー共有の「グーグルカレンダー」。Ｇドライブは特定の要件を満たせば、実質無制限の容量でデータが保管できる。もちろんスマートフォンなどでもデータを確認でき、隙間時間にも活用可能だ。
グーグルカレンダーは「日報」代わりに使う。当社が独自開発したシステムを併用し、「納品」「移動」「集客」などをカレンダーの頭に入れるだけで自動的に毎月、納品や移動に要した時間を集計できるようにしている。社員が「何に時間を使っているか」「使った時間は、どの程度売り上げに貢献しているか」を自ら確認することで、「時短」と「売り上げ」への改善意欲を高めることができる
簿記会計業務もクラウド化している。採用したのはネット上で記帳、決算書作成、経営分析が可能な「ＭＦクラウド」だ。類似のシステムには会計ソフト「Ｆｒｅｅｅ（フリー）」がある。どちらも良いシステムで、担当の税理士に相談するといいだろう。会計のクラウド化は商談や借り入れの時も役立つ。ネット環境があれば、相手の欲しいデータをその場で出せる。
このほかにも「チャットワーク」「Ｍｉｓｏｃａ」「クラウドサイン」など多数のクラウドツールがある。これらの導入は従業員１人当たり毎月数百円～数千円程度。労働時間が月１時間でも削減できれば十分元は取れる。
大切なのは「理想の労働時間と売り上げ」を明確にし、バランスよく達成するために「日々改善を行う」ことだ。当社の目標は「週休３日制、１日３時間労働」で「スタッフ１人当たり粗利３０００万円」。「楽しく生きるために働く」職場づくりを目指す中で、この定量目標になった。最高の理想を描き、貪欲に目の前のツールを使いこなしてみてはどうだろうか。

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【JPBA親川】「今日が最後の一日」なら生産性は高まる

JPBA事務局 — Sun, 07 Jun 2020 22:00:10 +0000

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フジサンケイビジネスアイ
2018年11月13日掲載
【経営コラム連載第10回】
「今日が最後の一日」なら生産性は高まる
http://www.sankeibiz.jp/business/news/181113/bsg1811130500004-n1.htm

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【ノーカット原稿版】

米アップルの創業者である故スティーブ・ジョブスが２００５年にスタンフォード大の卒業式で行ったスピーチに、こんな一説がある。「もし今日が人生最後の日だとしたら、今日やる予定のことを本当にやりたいだろうか。答えが何日もノーのままなら、何かを変える必要があると悟る」－。
今年も早いもので１１月半ば。「今日が最後の一日」なら、どんな会社にしたいのか、どんな社長でいたいのか、どんな社員でいたいのか、どんな私でいたいのか。「会社の目的」や「人生の目的」が明確になれば「今やっていること」を立ち止まって考え、精査して新しい取り組みが生まれることで生産性を上げられる。また「目的」を明確にした後は「目的と無関係なことは横に置く、やらないでおく」ことが生産性向上のカギとなる。
個人にとって会社勤務やビジネス事業者の目的は「生計」「生きがい」などが多い。「会社の理念」は「個人の人生の理念」と一致したときに効果的に生きる。社員自らの「人生の目的」が達成できる会社や仕事があれば、人は生き生きと働く。だから社員の声に耳を傾け、達成したい夢、生活水準を聞いて「個人の理念」を明確にし、会社が「個人の理念の達成」を支援することが望ましい。結果的に「会社の理念の達成」につながる場合がある。
当社は１１月から「週１日の６時間労働制」を取り入れた。経営理念は「豊かな社会を共に創ろう」だ。豊かな社会とは「時間、経済、精神」のゆとりある状態のことであり、顧客、社員、会社がゆとりある状況を「共に創る」仲間であろうとしている。
必然的に、社会が必要とし、「十分な売り上げ・利益」が確保できるような事業だけを行い、十分に顧客に還元できるような体制を整え、同時に社員にも豊かな生活を提供できる「極限まで労働時間を削減した経営の仕組み」にしなくてはならない。その結果、社員自身が「豊かな生活への期待と達成」によって、業務の仕組みを整えるという好循環が生まれる。
具体的には、業務は極力、ＩＴによる自動化を行い、付加価値の高い業務以外はすべて社外に業務委託をしている。自社でやるものに関しても作業の手順化、標準化を行い、同じ過ちを二度としないよう最適化を繰り返している。それらを「社員自身の工夫」によって行うのが特徴だ。
業務の「創意工夫」は人工知能（ＡＩ）だけでは解決できないことがある。ＡＩは豊富な手段を提供するが、「こうなりたい」という「目的」を知っているのは自分だけだ。「目的」を明確にすることで「手段」も明確になり、生産性もアップする。より良い人生を目指し、「何のために」今日を過ごしているのかを再確認してみよう。

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【JPBA親川】的確な雇用の優先順位で業績ＵＰ

JPBA事務局 — Sun, 31 May 2020 22:00:27 +0000

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フジサンケイビジネスアイ
2018年11月06日掲載
【経営コラム連載第9回】
「的確な雇用の優先順位で業績ＵＰ」
http://www.sankeibiz.jp/business/news/181106/bsg1811060500001-n1.htm

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【ノーカット原稿版】

人材戦略は雇用の「優先順位」が大切だ。例えばセールス部隊ばかり強化すると、売り上げは増えるが、サポートスタッフが不在の場合は事務関連や集金などの仕事を社長が片付ける羽目になる。マーケティング部隊を社員ゼロの状況で入れてしまうと、顧客は集まるが、社長自身がセールスに忙しくなる。一つ順番を間違うだけで社長の労働時間は増え、どんどん時給は下る。「大局的に見て、どんな人材が必要か」「労働時間が減らせる能力のある人材は誰か」を一度定義して業績を伸ばし、役員報酬、給与アップと労働時間削減にチャレンジしてほしい。
起業直後や新規事業の場合、効果的に業績を伸ばす雇用の「優先順位」はセールスを兼ねる社長や事業部長とは真逆の特性を持つ「サポート役」のスタッフを検討する。これでお互いが得意分野に集中し、背中合わせのように全方位的に業務ができるようになる。
サポート役を入れたら、次に社内に引き入れたいのは「セールス部隊」だ。社長の右腕となり、商品を良く理解してセールスできるパートナーを募集する。攻撃部隊が２人いるので、シンプルに売り上げが２倍になる。もし、起業直後と同じ売り上げを保つのであれば、この時点で社長は現場から離れることができる。セールス役とサポート役の２人で業務が回せると、社長は未来をつくる仕事に専念できる。
サポート、セールスを入れたら、次はマーケティングや販促支援にたけた人を採用する。これで集客は自動化できるようになる。集客がうまくいくようになったら必要に応じてセールス、サポート役を増やす。業種にもよるが、年商１億～３億円までは社員５人前後で回せるようになる。
人材確保も最終的に「経営を任せられる人物」を投入して、オーナーとして見守られるところまでくると社長の時給は飛躍的に高まる。ただし「経営のプロ」は既に自社や他社の経営者であり、よほど魅力がないとヘッドハンティングは難しい。社長がいつでも動けるように日々社長を任せられる人物がいないかアンテナを立て、教育することが必要だ。
東洋経済新報社の「役員四季報２０１９年版」によると、ソニーの平井一夫取締役会長の役員報酬総額は２７億１３００万円となっている。月収は約２億２５００万円であり、公務員と同じ労働時間と仮定して月間１７０時間で割ると時給は約１３０万円となる。平井氏へのインタビュー料金が時給換算なら、１０分で２２万円だ。オーナー会社の役員報酬はピンきりだが、本来は「魅力的な役員報酬、給与」と「時間にゆとりがある生活」の両立が望ましい。そのためにも人材を「適材適所」で戦略的に配置し、社員が生き生きと活躍する環境をつくろう。

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【JPBA親川】「最低賃金アップ」を乗り切るための「業績アップ」

JPBA事務局 — Sun, 03 May 2020 22:00:33 +0000

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フジサンケイビジネスアイ
2018年10月30日掲載
【経営コラム連載第8回】
「最高の未来を定義し最短で結果を出す」
http://www.sankeibiz.jp/business/news/181030/bsg1810300500003-n1.htm

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【ノーカット原稿版】

今月10月1日より全国の最低賃金額が変更になった。厚生労働省が公開している「平成30年度地域別最低賃金時間額答申状況」によると、時給アップの平均額は+26円となった。当然、残業や休日出勤は基本給の割り増しとなるので、実質の時給アップ額はそれ以上になることであろう。もらうほうは嬉しい時給アップだが、経営環境の事業者にとっては厳しい資金繰りの面で給与支払いに不安になることがあるであろう。これをどう乗り切ればよいのだろうか。
その答えはシンプルで「売上・粗利を上げて給与財源の上限を増やす」か「経費削減で削減分を人件費に充てるか」ということになる。だが、経営環境が厳しい場合は経費削減も限界がある。つまるところは「従業員一人当たりの売上・粗利」を上げるほか、この難局を乗り切る方法はない。
しかし、考えようによっては今回の賃上げは社員のモチベーションアップにつながる可能性もある。「最低賃金が上がったので仕方なく賃金を上げます」という伝え方をしてしまっては従業員のモチベーションを下げることにつながる。「これをきっかけにもっと稼げるように成果報酬型にします」あるいは「従業員一同、生産性アップに取り組むことで最低賃金以上にベースアップできる」と伝えると「もっと頑張ろう」と思う社員も出てくる。
当然、給与財源を確保するために業績アップは欠かせない。そのために生産性を上げる方法はいくつかある。筆者のコンサルティング先で初めに行うケースが多いのは「業務分担の明確化」である。つまり「誰が何の仕事を行うか」を最大限に明確にすることである。
組織が小さいうちは「なんとなく」で回っていた仕事も大所帯になるとどうしても社員Aさんと社員Bさんの業務に「漏れとダブり」が出てくる。定期的に業務の分担を見直し「漏れとダブり」を無くし役割分担の最適化を果たすことで同じ人件費でも経費が半分になることや売上が2倍になるケースも多々ある。
また、一人一人のワークフローの見直しも重要だ。ワークフローをひとつづつ丁寧に追ってみると無駄な業務をしている人が多いことに気づく。例えばパソコンが良くフリーズするのでこまめにバックアップを取っている、などである。それであればコストをかけてでもパソコンを買い替えたほうがバックアップにかかる時間も減り、業務ストレスも減る。
また外注に任せられる仕事を内製で何とか行おうとして、かえって人件費がかかっている場合もある。これからは作業時間を記録して社員の給与金額で割り算する。そこで算出された社員の時給以下の仕事は外注かパートに仕事を振ればよい。
時給以上の仕事なら時給効率が良いので内製化すればよい。つまり社員にはより高いレベルの仕事をしてもらい、特段専門性が低い仕事や頻度が低い仕事はパートか外注に振れば社員一名当たりの業績は飛躍的に向上する。
このように生産性を上げる手段は多くある。それと同時に、給与体系を変更することは会社から社員へのメッセージでもある。つまり、報酬体系は「支払う側」と「受け取る側」のコミュニケーションであることがある。社員にとって会社から給与をもらうことは死活問題である。同時に、経営者は社員に給与を払ってどれだけ「業績を残す仕事」をしてもらうかが死活問題となる。
経営者の仕事は「社員に無駄な仕事をさせる」ことではなく「社員に活躍の機会を与え」「顧客に貢献し利潤を上げる」ことであろう。今回の最低賃金の見直しはそれらを踏まえて報酬設計を検討されてみてはいかがだろうか。

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【JPBA親川】「最高の未来」を定義して「最短で結果を出す」方法

JPBA事務局 — Sun, 19 Apr 2020 22:00:04 +0000

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フジサンケイビジネスアイ
2018年10月23日掲載
【経営コラム連載第7回】
「最高の未来を定義し最短で結果を出す」
http://www.sankeibiz.jp/business/news/181023/bsg1810230500006-n1.htm

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【ノーカット原稿版】

何事も最短で結果を出すには「目的の明確化」が不可欠である。つまり「結果、どうなっていればいいか」が明確になると逆算して「今」をどう生きるか、どう行動するかを決定することが容易になる。迷う時間もなくなる。「あとはやるだけ」なので結果が出るのも速い。
例えば、新事業を手がける時には当然、「事業が成功すること」「儲けること」などの成功をイメージすると思うが、現実は失敗するリスクもある。そこで「事業を撤退する要件」や事業の廃業リスクである「撤退するコスト計算や業務」を整理しておく。
このように「最悪のパターン」さえも先に計算し、ルール化しておくと万が一、リスクが高まっている時でも事業撤退要件までは踏ん張れるし、事業撤退要件を満たしてしまっていた場合は素早く事業を損切りできる。
例えば「事業の目的」を明確にしたのち出口戦略として「成功したらどうする」「失敗したらどうする」ということを「事が起こった後」ではなく「事前」に決めておけば、それまでは迷いなく全力で走れる。結果、迷いがないのでスピードは上がり、成功も失敗も速く結果がでる。事業改善の速度も上がるので実際には事業の成功確率も上がる。
では、自己資金で創業した「オーナー会社」の社長のゴールはどこであろうか。筆者がコンサルティングした先のパターンで分類すると、4つの社長像がある。仕事が好きでずっと自ら現場に入り続けたい「自営業型」人を育てることが好きで人材育成することで社会に貢献したい「経営者型」会社から得られる利益を不労所得化して、会社を通じて自らの自由時間を得ることを目的とした「投資家型」赤字のため債務や業務に追われ、会社をやらざるおえない状況に陥ってしまった「困窮型」である。
先の例の4種類の経営者型は当然ながら目指すべき結果も4つある。会社の所有、保有、売却、廃業である。「自分の会社で自分が働き役員報酬をもらう」か「自分の会社で別に社長を立て、利益配当をもらい続ける」か「会社を売却する」か「会社を廃業するか」という出口である。出口が決まれば自ずと今、どのような選択を優先すべきかがわかりやすい。
このように各事業の未来をどれにしたいのか、最低でも1年に1回見直すことで「今やるべきこと」が明確になる。「自分が現場にいなくても業務が滞りない会社にしたい」と考えている経営者のやるべきことは「経営者育成」や「社長不在でも回る経営の仕組み」を創ることを念頭に置いて日々改善することでゴールに近づく。
社長が「現場から離れたい」と言いながら「経営の仕組み」を改善するよりも「目の前の業務」に追われている場合は一生、このループから抜けられない。この場合、業務を一時放棄してでも一度立ち止まって本気で「経営の仕組み化」を検討する必要がある。目的を達成できない手段にどれだけ労力を使っても結果がでることはない。
日本人の寿命は70年や80年と言われるが、五体満足で経営者として活力を保ち続けられる期間は寿命のせいぜい3分の2程度であろう。その限られた人生の時間の中で創業する、経営するのであれば自ずと「その先」を見据えなければ、あっという間に人生が終わってしまう。
経営者として、会社としての「最高の未来」を定義して始めれば万が一、道半ばで事が終ってしまっても、その未来を引き継ぐものも出てくる。「今、何をすべきか」で迷っている場合は「将来、どうあるべきか」をもう一度見直してみてはどうだろうか。未来のビジョンが明確になると社員も経営者自身も力が湧いてくるものである。

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【JPBA親川】経営は「あり方」と「やり方」の両輪で業績が変わる

JPBA事務局 — Sun, 12 Apr 2020 22:00:12 +0000

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フジサンケイビジネスアイ
2018年10月16日掲載
【経営コラム連載第６回】
「生産性高め人手不足対応、社員も幸せに」
http://www.sankeibiz.jp/business/news/181016/bsg1810160500001-n1.htm

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【ノーカット原稿版】

「経営塾に通っている、非常に勉強になっている。しかし業績が変わらない」「成功者にならい、本を毎月10冊は読んでいる。しかし現実が変わらない」。
筆者は経営コンサルタントとして、先の例のような「勉強熱心だがなかなか業績を上げることに苦戦している経営者」を数多く見てきた。また、このような事例も多く解決をしてきた。勉強量と業績が比例しない場合の解決方法は「年商や従業員数、経営スタイルと学習内容がマッチしていない」これに尽きることが多い
例えば「人を動かす」「成功哲学」「7つの習慣」などの著書で有名な松下幸之助やナポレオンヒル、スティーブンコヴィーといった優れた先人の本を読むとする。非常に優れた名著と言われるこれらの本の内容は「自己啓発系」である。「ものの見かた、考え方を変えて習慣を変え、現実を変えよう」といった趣旨のことが多い。
これを筆者は「あり方経営本」と読んでいる。会社はどう「ある」べきか、自分はどう「ある」べきか、社員はどう「ある」べきかを研鑽する上では非常に役立つ本として愛読している方も多い。
しかし現実は「あり方経営本」読んでいる経営者が「経営者兼現場プレーヤー」であったり「個人事業主」の場合は「人を動かす」よりも「自分を動かす」ことが優先される。経営者自身が目の前の資金繰りやセールスに追われているうちは、「人を動かす」より「自分が動く」ほうが速い。
「やり方」が学べる本の例としてアメリカで流行したダイレクトレスポンスマーケティングを日本で広めた神田昌典氏の「あなたの会社が90日で儲かる」という本がまさにそれで、本の内容に即効性があると絶賛する会社もありベストセラーになった。
先に紹介した本のように具体的に「チラシのタイトルはこう書く」「見込み客を集めて本命客を絞り込む」など具体的に「いつまでに、何をする」といったノウハウ本のことを筆者は「やり方系経営本」と呼んでいる。「やり方」は具体的に何を行動するべきか明確に書いてあるので、「やる」だけで良くも悪くも結果が出る。
しかし、この「やり方系経営本」にも欠点があり、今後、自社をどうしていくかといった「未来」「ビジョン」に経営者自身が迷っている時はあまり効果がない。「どう儲けるか」は「やり方」で解決できることがほとんどだが「なぜ儲けるか」「今後、どのような会社にしたいか」といった「将来設計」に関しては「やり方系」では解決することが難しい。
まとめると「あり方系経営本」は経営理念など「会社の未来の方向性」や「会社の器（売上規模）の大きさ」を広げることに効果があり、「やり方系経営本」は事業計画や計画実行など「目の前の問題をどう解決するか」や「会社の器に水（資金）をそそぐ」ことには適している。
経営の基本構造としては「どうありたいか（理念）」からスタートし「どうやるのか（戦略・戦術）」に帰結する。効果的な経営者の学習方法としては事業規模やビジネスステージ別でこれを当てはめた場合、効果が高い学習方法としては年商3億かつ従業員15名前後などの経営者がプレイヤーを兼ねている場合は「やり方」だけで十分なことが多い。このステージはやり方系経営本で実践的ノウハウを吸収し、結果を最短で出すことを目標とすることをお勧めする。事業規模が大きくなり従業員が増え、社長が現場を離れるタイミングでは「人材育成」は欠かせないものとなるので、そのタイミングでは「人を動かす」会社や経営者の「あり方」を勉強するほうが効果が高い。
従業員が多い場合は会社の経営者の人柄や社風、理念に人は賛同し、学び、実践をしていくので「やり方」は社員に任せ、経営者は「あり方」を磨くほうが、結果的に社員も影響され業績が変わることを多く見てきた。
経営者は限られた時間の中で常に決断に追われることが多い。情報化社会と言われる昨今「どう学ぶか」「何を学ぶか」より「何を学ぶべきか」に的を絞ることで学びの時間を最大効率化し、顧客への貢献と業績アップに時間を使いたい。
学びの目的は「学ぶために学ぶ」のではなく「現実を変えるために学ぶ」はずである。自分のステージに合った本やセミナーなどの出会いを通じて、飛躍的に自社を伸ばし、業績アップすることで顧客や社員に還元し、よりよい会社作りができることを願うばかりである。

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【JPBA親川】自発的に業績を作る「プロ社員」を育てる方法

JPBA事務局 — Sun, 05 Apr 2020 22:57:45 +0000

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フジサンケイビジネスアイ
2018年10月2日掲載
【経営コラム連載第5回】
「生産性高め人手不足対応、社員も幸せに」
https://www.sankeibiz.jp/business/news/180925/bsg1809250500001-n1.htm

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【ノーカット原稿版】

中小企業の経営者にとって「人材不足」の問題は人口減少の昨今、解決できる方法はあるのだろうか。9月13日付、本誌に掲載された「多様な働き方の調査研究機関「ツナグ働き方研究所」による【2018年アルバイト採用ブランド力調査】では「パートの有効求人倍率が1.82倍(2018年7月)」とのデータを発表した。記事の締めくくりでは、求職者は給与だけでなく「職場の魅力」を応募の判断基準にする傾向が強くなっていると結論づけた。
筆者が行なっている経営コンサルティングの現場でも、確かに「人材不足」の相談が急増している。現場を回すスタッフがいない、マネジメントできる経験者がいない、社長の右腕がいない、などである。これらを乗り越えるため考えられる施策と具体例を紹介する。
「人材不足」を効果的に解消するには３つのプロセスがある。一つは労働生産性の最大化「業務を極限まで効率化し、極力少人数で業務を回すこと」２つ目は人材育成にかける時間の省力化「人材育成を自動化すること」３つ目は自ら業務を改善できる「経営者マインドを持ったプロ社員が育つ環境を作ること」である。今回は１つ目の「労働生産性の最大化」についてのアイデアを提案する。
このアイデアを弊社にて実行したところ、結果として従業員一人当たり売上3000万円/人、粗利率90%で粗利2700万円/人、完全週休二日で残業なしを達成した。次のチャレンジとして労働時間を８時間勤務から６時間勤務を目標としている。この具体的な方法を筆者のクライアント先にも提供しているが、非常に良い結果が出ている。限られた紙面の中でできるだけシェアしたいと思う。
まず、筆者の考える労働生産性とは「従業員一人当たり売上、粗利、労働時間、給与」の効率性のことである。業種の違いはあるが、理想としては社長1名、従業員15名以下の会社の場合、年間ベースで従業員一人当たり最低で売上2000万円/人を最低基準とし、同じく粗利は70%以上を目指したい。粗利70％を達成できれば粗利は1400万円/人となる。この場合、社員が10名いた場合は売上は2億、粗利は約1.4億円となる。
粗利率を改善するには「商品単価を上げる」「原価を下げる」の２択しかない。商品の価値を最大化して販売するか、同じ商品でも原材料を下げる、仕入先との交渉で仕入額を下げる。ここを目指していくこととなる。なお、商品単価を上げても売れる方法については前回まで連載記事「理念策定」「LTV戦略」「パーソナライズマーケティング」が有効である。
次は労働時間の改善だ。労働時間は当然、完全週休二日制、いつでも有給が取れる「自由」があるといったことを目指したい。なお、1日８時間労働、週休2日での月間労働時間は160~180時間となる。よって、月の労働時間は170時間以下に抑えながらも、売上をどこまで伸ばせるかがカギとなる。
社員によっては「働くのが好き」な社員もいるため、有給を使うかどうかはスタッフ個々人の自由裁量ではあるが、最低でも「仕事があるから休めない」という状況だけは全力で回避したい。「休みたいけど休めない」は仕事が後手に回っている証拠である。「受け身で仕事に追われる」より全社的に「能動的に仕事を追う」方が計画的に業務を遂行でき、生産性が飛躍的に高まる。
労働時間の改善で最初に着手するのは「業務ごとの労働時間の把握」である。自社開発のシステムを利用し、スケジュール管理クラウドの「Googleカレンダー」に業務内容を打ち込むと「月間の業務内容それぞれの労働時間を個別に表示するシステムレポート」が出てくる。このレポートを確認すれば「事務、移動時間、商談、ミーティングに何時間かかっている」のが一目瞭然である。
業務時間を把握した後、目指すべきは「売上アップ、費用削減につながる行動時間」を増やし、それらに無関係な時間は極力排除することである。月1回の人事ミーティングで「時間の使い方」を指導するだけで売上アップと費用削減が毎月改善される。労働生産性改善には「時間の使い方」という要素が絶対不可欠である。
次に給与である。これも業種によるが、人件費の売上対比率は20~50%程度になることが多い。仮に売上が1億円であれば人件費は2000万円〜5000万円程度である。ここで問題になるのが人件費の「固定給与比率」だ。月給や手当などの固定給与比率が高いと「安定型」の経営になり、月給は低めで賞与を高めにすると「業績連動型」の人事戦略となる。こちらも規模に合わせて固定給与比率を変えると良い。売上アップが急務な新規事業の場合は社員のモチベーションアップのためにも業績連動型が好ましい。
まとめると従業員一人当たりの労働生産性改善のポイントは「付加価値の高い商品を開発し」「原価を極力低く抑え」「業務を分解し業務を分解して極限まで労働時間を減らし」「社員のモチベーションが最大化する報酬体系を設計する」ことである。
ここからは各社によって経営方針が異なるため、「この方法がベスト」というのは個別に人事戦略を設計する必要があるが、大切なことは「労働時間を増やして売上を上げる」という戦略は人口減少、求人倍率高止まりの昨今、諦めざる終えないということである。
なお、労働生産性のアップは業務改善だけでなく「人生の豊かさ改善」にも通じるところはあると思う。極力短時間で顧客に最大限の満足を提供する。早めに仕事を切り上げプライベートでは「自分自身」に最大限の満足を提供し、豊かな時間を過ごす。休みをしっかりとってリフレッシュできれば、また仕事が頑張れる。
私たちは「仕事をするために生きている」のではなく「幸せに生きるために仕事をしている」はずだ。休日も仕事が片時も離れない経営者自身も時にはリフレッシュが必要だと思う。ぜひ「経営の仕組み化」「業務改善」で労働時間を削減し、楽しい休日を過ごして見てはいかがだろうか。なお、筆者自身も一経営者である。自戒も込めて。

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【JPBA親川】自動的に売れてしまう仕組み「パーソナライズマーケティング」

JPBA事務局 — Sun, 29 Mar 2020 22:00:09 +0000

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フジサンケイビジネスアイ
2018年9月25日掲載
【経営コラム連載第4回】
「何を売るか」より「誰に売るか」が重要
https://www.sankeibiz.jp/business/news/180925/bsg1809250500001-n1.htm

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【ノーカット原稿版】

「何を売るか」より「誰に売るか」それが問題だ。マーケティングの祖、フィリップコトラーは「マーケティング」とは「ターゲットを絞り、そのターゲットが求める価値を届けること。」と説いた。「誰に売るか」を決めた時点で業績がアップした事例は非常に多い。
セールスが「購入を決断してもらう最後の段階」とするならば、さしずめマーケティングは「製品を知り、製品購入を検討するまでの道のり」と言っても良い。顧客にとってその道のりはより短く、より快適でなければならない。それがマーケティングである。
スマートフォン業界を「iPhone」で圧巻したアップル社のように「セールスを不要にする」のが「究極のマーケティング」である。究極のマーケティングを達成し、自社の業績を飛躍的に伸ばす最初のステップは「誰に売るのか決めること」である。
総務省が2018年7月に発表した「2017年通信利用動向調査」によると、インターネット閲覧でスマートフォンを利用する人の割合が５４．２％と半数を超え、パソコンの４８．７％を初めて上回った。
つまり現代では同じ家に家族と暮らし、同じ時間を過ごしながらも、それぞれ違う情報を見ていることが多い。夜20時の家族団欒は全員がスマートフォン片手に「お父さんはゴルフ」「お母さんは連続ドラマ」「お兄ちゃんはゲーム」「妹は洋服」といった具合である。
このように「自分好みの情報」だけを抽出できる昨今において、どのような集客、マーケティングをすれば「顧客に選ばれる」商品、会社ができるのであろうか。好例としてネット通販の最大手、Amazonの広告戦略をあげてみる。
Amazon顧客に最適な商品を提案するために「顧客属性」と「趣味嗜好」などをカテゴライズし、ビックデータを解析してサイトを訪れた顧客に最適な商品を提案している。Amazonが公開している「アマゾン広告商品広告媒体資料」によると顧客属性を「年齢、性別、職業、年収」などといったデモグラフィットセグメントで80種類、「生活の興味、関心」といったライフセグメントで49種類を用意している。それらを単純にかけ合わせると約4000近い顧客属性パターンができる。
つまり4000人それぞれ一人一人にぴったりな商品を広告で提案し購買に結びつけている。これを「パーソナライズマーケティング」ともいう。まるで「自分が欲しいものしか置いていないショッピングセンター」がスマートフォンにあるようなものである。これが「自動的に商品が売れる仕組み」となっている。
では、Amazonのように自社でパーソナライズマーケティングを使って集客し、売上アップを果たすにはどうしたらいいのだろうか。そこで提案したいのが「誰に売るのか決める」ことから始めることである。商品、集客、広告において「誰のための」という枕詞を入れるだけで、商品開発も集客も上手くいくケースが多い。
弊社で行なった３ヶ月で売上が２倍になった経営コンサルティング事例を紹介する。華道20年のキャリアを生かしてフラワーショップ並びに植物を生かしたインテリアショップを開業したA社は「花の装飾技術」を売りにした。そのため、顧客からは「花屋さん」「フラワーショップ」というイメージがついていた。よって、「綺麗な花」というのが付加価値ではあったが、「花」以上の単価をつけることが難しく、高単価化が困難であった。
そこで、この会社の商品技術を詳しく紐解くと、店舗の装飾ディスプレイや大型イベントの植物ディスプレイ、ウェディングでの装花など、通常の「花を売るだけのお店」ではできない高度な技術を持っていた。そこで売る相手を「消費者から小型店舗」から「マンションギャラリー」「経営者の自宅オフィス」に変更し、会社のブランドイメージを「花屋」から「花と空間デザイン」と変更した。
その結果、BtoCからBtoBへの受注が広がり、単価もアップし、法人から年間契約が取れるなどして売上は３ヶ月で２倍になった。新商品を開発したのではなく「今ある技術」をそのままに「提供先の顧客を変えた」だけである。
このように事業を改善する場合は「誰のための会社か」「誰のための商品」「誰にこの商品を知らせたいのか」そのようなシンプルな質問を経営者または事業部長に投げかけるだけで売上が数倍になった事例は非常に多い。濃い見込み客が特定できれば無駄な広告費も削減され、本当に商品が必要な顧客からも喜ばれる。「誰に売るかを決める」ぜひ社内で検討し、お試しいただきたい。
次回は自発的に業績を作る「プロ社員」を育てる方法を紹介する。

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【JPBA親川】人口減少時代の売上アップは「高LTV戦略」が効果的

JPBA事務局 — Sun, 22 Mar 2020 22:00:47 +0000

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フジサンケイビジネスアイ
2018年9月18日掲載
【経営コラム連載第3回】
人口減時代、「高LTV戦略」で売り上げ増
https://www.sankeibiz.jp/business/news/180918/bsg1809180500001-n1.htm

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【ノーカット原稿版】

人口減少時代の売上アップは「高LTV戦略」が効果的（9月18日）
2018年3月、国立社会保障・人口問題研究所は2045年の将来推計人口を発表した。私の地元である沖縄県は「2030年」までは人口増加する見通しであるが、日本全体の「人口減少・少子高齢化」は人口増加のピークであった「2008年」から始まっている。「人口減少での客数不足による売上減」は「日本国内のみ」で事業を行っている事業者は「避けて通れない経営課題」である。
人口減少の時代は「新規集客」での早急な売上アップは競合他社との顧客の奪い合いもあり、人材、資金が乏しい中小企業にとってはハードルが高い。だが「新規集客」よりも売上アップに即効性がある戦略が「高LTV戦略」である。広告費不要で新規集客に使っていた労働時間も減少し、短期間で売上が2倍、3倍アップすることも珍しくない。
「LTV」とは「Life Time Value」の略語であり日本語では「顧客生涯価値」と訳される。要約すると「顧客が自社とつきあって離れてるまで支払いいただいた顧客の一生分の売上代金の合計」ということである。
LTVの計算式は「平均単価×顧客が離れるまでの購入回数・商品数量」である。例えばコンビニに毎日通い、毎回300円を使っている場合のコンビニ側のLTVは「単価300円（1日の購入単価）×365（１年）＝109,500円」となる。仮に一人の顧客が60年間コンビニを利用するなら、その売上総額は「657万円」となる。
つまり単価300円の商品であっても一人の顧客獲得で「年間11万円、売上を獲得できる」計算になる。逆に言えばこのコンビニは「1人のお客様」を失うと「657万円の損失」となる。この話を社員にもすると「一人の顧客の大切さ」が社員にも一瞬で伝わる。
シンプルに「LTV4倍」を達成すれば、「売上も4倍」になる。LTVを伸ばすには「単価を上げる」「継続率を上げる」この2点に取り組めばよい。特に「購入継続率を上げる」ことが効果が高い。新規集客は広告費などのコストがかかるが「既存客が自社製品を何度も購入する」場合、広告費は不要である。単価が1万円の商品であっても「同じ顧客に100回売る高LTVの仕組み」を作るだけで「単価1万円が売上100万円」に大化けする。
「購入継続率を上げる」ポイントは「既存顧客の顧客満足度を最大限に高める」ことである。既存顧客に商品・サービスを満足してもらい、顧客から新規顧客を紹介してもらう。繰り返し買ってもらえる商品を用意する。このような「高LTVの仕組み」を構築すると売上も労働時間も大きく削減することができる。
人口減少社会では「客数増加」には限界がある。勝負するべきは「一人の顧客に徹底的にファンになってもらい、繰り返し買ってもらう」ことではないだろうか。何も難しいことはない。日本人である私たちは「おもてなし」の心で人を顧客を大事にしてきた。その想いを「顧客とつながり続ける商品」として仕組みを設計し、セールスに組み込んで形にするだけでよい。「多くの顧客に愛される会社・商品」は必ず発展するのだから。
次回は「アマゾンもやってる「パーソナライズ集客戦略」をお届けします。

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親川 政明（PBF®開発者・JPBA理事） - JPBA｜日本パーソナルビジネス協会

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